Качество и потребности человека

Качество и потребности человека

В современной литературе по бизнесу одним из ключевых понятий является интеллектуальный капитал. Важными составными частями интеллектуального капитала организации признаются организационная инфраструктура, квалификация сотрудников и управление персоналом. Они связаны воедино. Для производства качественной продукции необходимы квалифицированные сотрудники, работающие в "единой упряжке", согласованно и осмысленно. Талант руководителя проявляется в умении подобрать кадры, создать из них команду и управлять ей. Там, где задействован "человеческий фактор", невозможно обойтись без психологических знаний и умений. Приходится часто сталкиваться с руководителями, которые говорят: "Я уже много лет руковожу людьми, поэтому я сам хороший психолог". К сожалению, кроме этих слов никаких психологических знаний и умений эти руководители не обнаруживали.

В качестве эпиграфа к этой теме можно взять лозунг, который популярен на предприятиях Японии – "Кадры решают все". Первостепенное внимание к людям – важнейший элемент внутренней политики организации. Любую войну выигрывают люди – бойцы, рядовые, офицеры. Командир (руководитель) должен заботиться о своих подчиненных, чтобы в бою (или в труде) они смогли хорошо позаботиться о нем.

При оценке интеллектуального капитала фирмы, следует обращаться к вопросу о кадровом потенциале и выяснять, насколько ценные сотрудники работают в фирме. Второй момент – кадровая политика организации. Равенство между сотрудниками невозможно ни в плане их статуса в фирме, ни в плане получаемой зарплаты; каждый сотрудник обладает своей ценностью. Как определить подход к каждому человеку в зависимости от его возможностей и функций? Кому прибавить зарплату, а кого сократить? Естественно, что в последние годы предприятия и фирмы начали уделять проблемам управления персоналом всё большее внимание. Причин этому несколько.        

Во-первых, исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, это заставило искать новые методы работы с людьми.        

Во-вторых, меняющиеся рыночные условия заставляют искать новые резервы.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.        

В-четвёртых, существенно улучшились научная и методическая базы работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволили поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.        

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом.

И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом.

       Психика человека весьма сложна, и еще не построено достаточно полных теорий мотиваций человека, учитывающих все особенности поведения людей.

       Считается, что мотивация является результатом взаимовлияния сложного комплекса сознательных и бессознательных, чувственных, интеллектуальных, а также культурных и физиологических потребностей, находящихся под воздействием социальных факторов и параметров среды обитания. Мотивация в менеджменте – это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

         Говоря языком цифр, мотивация – это процесс, ведущий к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направленный на сокращение издержек компании.

 Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности, получить определённые блага, посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

  1. Потребность, которую хочет удовлетворить работник;
  2. Благо, способное удовлетворить эту потребность;
  3. Трудовое действие, необходимое для получения блага;
  4. Цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

     Начало исследованиям в области теории мотивации было положено американским социологом Элтоном Мэйо в 20-х годах 20-го века. Первыми практическими исследованиями мотивации работников стали знаменитые Ховторнские исследования в «Western Electric Company» (1927–1932). В дальнейшем практически все видные теоретики и практики менеджмента уделяли внимание развитию теории мотивации. На протяжении последних 70–80 лет периодически появлялись и, как правило, опровергались жизнью всевозможные модели мотивации.

Тем не менее, сейчас существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых разработчик изделий может действовать достаточно уверенно, добиваясь хороших практических результатов.

            Одной из самых известных и распространенных является теория потребностей Абрахама Маслоу (1960 год), которая утверждает, что поведение мотивируется неудовлетворенными потребностями. "Человек – жаждущее животное", неудовлетворенная потребность определяет поведение. Маслоу выделил 5 уровней (категорий) потребностей: физиологические потребности, потребности безопасности, признания, ответственности и личного роста.

Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу.

Теория потребностей по А. Маслоу основана на трех основных положениях: иерархии потребностей, принципе дефицита и принципе прогрессии.

Принцип иерархии заключается в том, что существуют 5 категорий (уровней) потребностей (см. рис. 2). Низший уровень – основные (физиологические) потребности, такие, как потребности в пище, одежде, жилище и т.д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень – потребности в защищенности от “ударов судьбы”, таких, как несчастные случаи, болезни, инвалидность, нищета и т.п., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня – физиологических. Еще более высокий уровень – социальные потребности, потребность в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня: так социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности.

Следующий уровень – потребности признания, потребности “Эго”. Это – потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т.д. Наивысший уровень потребностей – потребности в самосовершенствовании, или потребности развития.

Можно считать, что все эти виды потребностей существуют не только для отдельного человека, но и для коллективов людей, в том числе предприятий и общества в целом. Необходимо отметить, что иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем его психологического развития, разнится от человека к человеку, и меняется вместе с ним в течение жизни.

Принцип дефицита – основан на ощущении дефицита и стремлении его ликвидировать. Его ощущение приводит к нарушению психологического равновесия человека, а ликвидация этих ощущений – к восстановлению.

Принцип прогрессии заключается в том, что все виды потребностей человека удовлетворяются последовательно, от нижнего иерархического уровня – первичных потребностей – ко всё более высоким уровням потребностей. Например, если первичные потребности удовлетворены, то мотивом деятельности может служить уже удовлетворение потребностей следующего уровня – потребностей в безопасности. Если возможности для удовлетворения потребностей на этом уровне отсутствуют, то активность человека переносится на следующий, более высокий уровень, вплоть до четвертого, потребностей признания или потребностей собственного Я.

Теория А. Маслоу позволяет осознанно строить управление поведением человека на основе анализа степени удовлетворенности потребностей, и потому ее использование является важнейшим инструментом деятельности менеджера.

. Интересна идея «Клуба 100», разработанная в 1981 году Даниэлем Бойлом из фирмы «Даймонд Интернейшнл». Возникла эта идея как способ привлечения внимания к работникам, которые изо дня в день делали именно то, что они и были обязаны делать. Идея представляла собой план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, без нарушений дисциплины – также 25 баллов, без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись за поданные ими предложения по технике безопасности,  повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работники, набравшие 100 баллов, получали куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Набравшие более 100 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счёт фирмы. Накопившие 600 и более, получали право на ценные подарки. Только за первый год реализации идеи «Клуба 100» количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14.5%. 

Определенным развитием идей А. Маслоу стала двухфакторная теория Ф. Герцберга. На основании анализа данных опроса более 4000 работников по 1753 рабочим ситуациям были выявлены те  факторы, которые способствовали удовлетворенности человека работой, и те, которые  могли вызвать неудовлетворенность. Ф. Герцберг предложил рассматривать отношения “удовлетворенности” и “неудовлетворенности” отдельно.

Им установлено, что факторы, вызывавшие наибольшую неудовлетворенность работой, были в основном связаны с внешними по отношению к работнику моментами, на которые он не мог повлиять. Эту группу факторов он назвал “факторами гигиены”. Он установил, что даже их благоприятное изменение не сможет привести к удовлетворенности работника, а может лишь снизить степень неудовлетворенности. К ним можно отнести политику компании, безопасность, статус, заработную плату, условия труда, надзор, отношения с начальником, сослуживцами, подчиненными.

Другая группа факторов названа им “мотиваторы”; их благоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работников, а неблагоприятное – снижает. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, т.е. являются внутренними по отношению к работнику, на них он может влиять. К ним относятся: самореализация, профессиональный рост, продвижение по службе, ответственность, признание, результаты работы. Менеджеру по качеству теория Ф. Герцберга показывает, на какие факторы можно воздействовать, чтобы обеспечить мотивацию работников предприятия к качественному труду.

Аспекты деятельности, повышающие мотивацию:

  • карьера (продвижение по службе, беседы о карьере, оценка результатов, повышение квалификации, перемещение на другие рабочие места);
  • денежные стимулы (повышение зарплаты, надбавка за достижение высоких результатов, участия в прибылях, дополнительные платежи).

Однако можно ли рассматривать заработную плату как мотивирующий фактор? Например, грузинский писатель Чабуа Амиреджиби сказал: «Не существует большого и малого жалования, существуют большие и малые запросы»; 

  • свободное время, отпуск, свободное распределение рабочего времени;
  • статусные символы (бюро, телефон, секретарь, служебная машина, служебная форма и т.д.);
  • интересное содержание работы (минимальная монотонность, самостоятельность в организации работ);
  • прочее (похвала, одобрение руководителя, участие в принятии решений в качестве консультанта).

Кроме классификации мотивов, существует ещё классификация  работников, имеющих определённые устойчивые представления о трудовой деятельности и её вознаграждении:

  •  
    1. «Инструментально» мотивированный работник. Ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.
    2. Профессионально мотивированный работник. Считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.
    3. Социалистическая мотивация. Характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: построение демократичного общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.
    4. «Хозяйская» мотивация. Основана на достижении и преумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, ему достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ.
    5. Люмпенизированный работник. Предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворённости порядком распределения благ в обществе,  он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.