РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В последние годы в рубриках, посвященных менеджменту качества, системам менеджмента качества, замелькали понятия «реинжиниринг бизнес процессов», «реструктуризация деловых процессов» и т.п. Имели место публикации, призывающие заменить «менеджмент качества» понятием «реинжиниринг бизнес процессов» как в большей степени обеспечивающим конкурентоспособность компаний и отвечающим требованиям рынка.

Естественно возникла необходимость разобраться с этим видом деятельности и взаимосвязью между ним и менеджментом качества.

Первые серьезные публикации о реинжинириге появились в 70 – 80-ых годах ХХ столетия. Данный период, продолжающийся, кстати, до сих пор, характеризуется «застоем» в отношении революционных открытий в области новых технологий, которые позволили бы перераспределить мировой рынок производителей, нарушить сложившийся баланс. Вследствие этого мировой рынок конца XX века характеризуется крайне высокой степенью конкуренции, высокой концентрацией производства, существенным превышением предложения над спросом. Основная, проверенная жизнью стратегия выживания и процветания компании в современных условиях базируется, прежде всего, на качестве продукции или услуг, которые она способны предложить своим потребителям за более низкую, чем у конкурентов цену. Именно здесь и кроется связь и различия менеджмента качества и реинжиниринга бизнес процессов.

Что рассматривает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? ПРОЦЕСС. Процессы, а не задачи. Это фундаментальное положение можно рассмотреть на следующем примере.

 

Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством недостатков? Более низкая себестоимость? Чтобы потребитель был доволен? Меньше стадий обработки? Лучший коэффициент фондоотдачи? Больше продукции на одного рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система – совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и заключается ключ к пониманию. В соответствии с TQM путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его понимание и измерение. Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов.

До недавнего времени о процессах на большинстве предприятий практически не думали. Сфера управления была сфокусирована на задачах, часто вплоть до полного игнорирования процессов. Именно эта ориентация – ориентация на задачи и обеспечивала первоначально рост и процветание современных корпораций. Ориентация на задачи – естественное следствие массового производства и сборочных конвейеров. Сборочные конвейеры выросли на идее разбиения сложного процесса на простейшие шаги, которые могут осуществляться рабочими периодически с невысоким уровнем подготовки. Эта модель упрощения процесса, воплощенная как непосредственно на производстве, так и в управлении, привела к тому, что мы видим сегодня – разросшиеся, огромные, заторможенные организации, избыточно переполненные бюрократией.

Сборочные конвейеры построены на идее специализации функций. Берем продукт, который необходимо произвести, разбиваем его объем работ на частные подзадачи, их в свою очередь, опять на подзадачи и т.д. Когда подзадачи достаточно малы, получаем конвейер.

Классическая задачно – ориентированная система базируется на двух основных правилах:

  • В больших организациях отдельным работникам – производителям нельзя доверять принятие базовых решений на уровне политики или правил функционирования фирмы. Работникам нижнего уровня «думать не простительно».
  • Сбор информации и действия по принятым правилам осуществляются только после подачи информации специалистам среднего слоя управления. Бюрократы жизненно необходимы в больших организациях.

Первое правило показывает, что работники на сборочном конвейере – это роботы, второе объясняет, что определить, насколько хорошо эти роботы, справились со своей работой, можно только путем измерения их работы и анализа полученной информации постфактум.

У любой большой задачно – ориентированной организации, построенной на принципах конвейера, есть три основные проблемы, которые прямо пропорциональны ее размеру.

  • Планирование. Преобразование укрупненных стратегий в более мелкие планы действий для достижения желаемых результатов.
  • Координация. Такая координация дефицитных ресурсов в компании, благодаря которой организация работает с максимальной отдачей без исчерпания запасов наличности, кредита, инвентаря, производственной мощности и т. д.
  • Проведение политики. Проведение в жизнь согласованной политики через все структуры организации.

В небольших организациях все эти вопросы решаются напрямую, потому что линии связи короткие, информация доступна на всех уровнях и можно, довести любое решение до соответствующего звена компании легко и быстро. Однако в больших организациях эти проблемы являются основными препятствиями для роста, если обращаешься не по адресу. В результате появляется неконтролируемая бюрократия.

Философия сборочного конвейера гласит, что производственный процесс очень сложен; упростите его, разделив на простые задачи. Но простота задачи не является гарантией того, что результат будет идеален. Упрощение подразумевает разбиение общего производственного процесса таким образом, чтобы для выполнения задачи не требовалось думать. Но если не думать, то ни о каком, качестве не может быть и речи.

Что значит качество? Качество означает согласованность результатов. Каким образом достигается такая согласованность?

Теоретически создание механизмов и процессов, которые всегда дают одинаковые результаты, возможно. Практически же – мир слишком переменчив для этого. Тем не менее, существует альтернатива: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют.

Результат реинжиниринга бизнес процессов – это больше, чем просто изменение применяемого в производстве метода, это коренная перестройка всего производства. Вместо концентрации внимания на производственном процессе – достаточно длинном для расчленения его на задачи – реинжиниринг бизнес процессов требует, чтобы компании вернулись к рассмотрению вопроса об объединении этих задач обратно в процесс. Более того, подпроцессы должны быть саморегулируемыми, поэтому как это ни неожиданно, отношение к рабочему должно быть то же пересмотрено. Информация становится частью производственного процесса сама по себе, а не только как косвенный продукт, который можно использовать для определения постфактум, насколько хороши результаты процесса. Информация, появившаяся как часть производственного процесса, теперь непосредственно вкладывается назад в процесс, сразу же, как только она поступила, для того, чтобы сделать процесс саморегулируемым.

Глубокие изменения в отношении качества продукции и понимания этого качества покупателями вытекают из тех же саморегулируемых процессов. Саморегулируемые процессы требуют принципиально нового стиля организации. И на пути к этому необходимо полное исследование всех процессов внутри компании, т. е. не только физических производственных процессов.

Вопрос номер один относительно саморегулируемых процессов, – что из себя представляет тот, кто осуществляет регулирование? Ответ очевиден:

это работники или коллектив, ответственные за осуществление этого процесса. Роботы, по крайней мере, недумающие, не могут, не могут быть саморегулируемыми. Саморегулирование подразумевает, что исполнители способны модифицировать процесс во время его осуществления. Чтобы модифицировать процесс требуется думать.

Чтобы получить саморегулируемый процесс, необходимо изменить два основных правила философии сборочного конвейера.

  • В каждой организации – большой или малой – производственные работники должны нести ответственность за все основные решения, связанные с работой, выполняемой ими. Их работу нужно организовать таким образом: работник, оперативно принимая решения, может контролировать окружающую его среду в достаточной мере для того, чтобы гарантировать стабильный выпуск идеальной продукции.
  • Вся информация, необходимая работнику для производства идеальной продукции, должна быть получена вовремя. При необходимости, информация, поступившая из других подразделений организации, должна быть доставлена работнику в реальные сроки, с тем, чтобы позволить ему принять решение, необходимое для производства идеальной продукции или ее частей. Везде, где только можно, все решения, связанные с качеством продукции, должны приниматься людьми, которые эту работу выполняют, и до того, как она будет завершена.

Идеология всеобщего менеджмента качества (TQM) основывается на тех же подходах: проблема не в людях, а в системе. И цель TQM – построить эту систему так, чтобы производство было основано на способностях людей, работающих там.

Что различает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? Менеджмент качества рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации «за счет внутренних резервов», т.е. как последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными.

В Японии эти подходы к управлению компанией получили название «кайцен» и «кайрио» соответственно. Очевидно, что их нельзя ставить на один уровень и соответственно сравнивать, какой подход лучше. Менеджмент качества первичен по отношению к реинжинирингу бизнес процессов. Реинжиниринг эффективен только тогда, когда «внутренние резервы» исчерпаны, т.е., когда невозможно «здесь и сейчас» предложить более высокое качество за более низкую цену.

С учетом того, что реинжиниринг требует больших инвестиций и имеет высокий риск их невозврата, он как вид интеллектуальной деятельности очень интересен для менеджмента качества в части используемых приемов, технологий, методов.

Рассмотрим структуру реинжиниринга как системного «прорывного» подхода по улучшению деятельности организации. На рис.1 представлены этапы проведения реинжиниринга организации.