Менеджмент качества через управление структурой компании

Менеджмент качества через управление структурой компании

Эффективный менеджмент качества можно представить условно как совокупность двух элементов:

-хорошо структурированная СК, как совокупность организационной структуры, методик, ресурсов;

-постоянно реализуемые процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса, сети процессов организации.

Система качества выступает в роли базиса, а постоянно действующие процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения качества основных процессов, выступают в роли надстройки, поддерживающей активную жизнедеятельность организации.

Развивать СК предприятия можно двумя путями – или улучшать уже функционирующие на предприятии элементы системы, или проводить рационализацию ее структуры системы (состава и взаимосвязи элементов).

Из теории систем известно, что максимальная эффективность системы достигается за счет рационализации ее структуры, а не за счет совершенствования ее отдельных подсистем.

С помощью полной модели СК предприятия, содержащей все необходимые элементы и функции, можно решить следующие задачи:

-оценить полноту имеющейся на предприятии документации о СК;

-оценить полноту и достаточность выполняемых функций СК, оптимальность их распределения между дирекцией по качеству, службами качества производств и других самостоятельных подразделений;

-совмещая структуру модели СК с организационной структурой предприятия, можно легко выявить функциональную недостаточность, избыточность и противоречивость этих структур с точки зрения обеспечения функционирования СК, если таковые имеются (например, когда одна и та же функция выполняется несколькими подразделениями различных служб и не определена однозначно ответственность за данный элемент СК).

Выявление функциональной недостаточности, избыточности и противоречивости этих структур позволяет выбрать эффективный путь реструктуризации предприятия, организационной структуры предприятия.

Итак, чтобы радикально улучшить СК, необходимо в первую очередь рационализировать ее структуру.

А для этого необходимо знать принципы построения организации, их связь с главной задачей – задачей обеспечения качества и эффективности работы организации.

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии,

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

-принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач,

-вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме сформируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимуществами линейной структуры являются:

–  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель,

–   ясно выраженная ответственность,

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатками линейной структуры являются:

– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

–   тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

– большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

– перегрузка управленцев верхнего уровня;

– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 2). Достоинства линейно-штабной структуры:

– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно-штабной структуры:

–   недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

–   тенденции к чрезмерной централизации управления;

–   аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.