Самооценка

Самооценка – это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценку обычно проводит руководство организации.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

Самооценка проводится с целью (в порядке убывания важности):

– выявить области улучшения;

– расширить участие линейных руководителей в TQM;

– расширить участие сотрудников в TQM;

– провести оценку базового состояния организации;

– выявить сильные стороны;

– улучшить взаимоотношения и взаимопонимание между высшим руководством и рядовыми сотрудниками;

– получить обратную связь от внешней проверки;

– сравнить характеристики разных подразделений;

– оценить значимость самооценки для организации;

– получить данные для проведения бенчмаркетинга;

– выиграть национальную/международную премию качества.

 

При проведении самооценки важным представляется четкое понимание структуры факторов, подлежащих самооценке. Этот вопрос подробно рассматривается на рис.1 (дерево самооценки).

При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели своих национальных или известных международных премий качества – премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию качества.

 Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки фирм 

Разработанные критерии Европейской премии по качеству (как и других подобных премий) могут быть использованы для проведения самооценки фирмы. Такой метод все шире используется в раз­ных странах на фирмах любой сферы деятельности. Может показаться, что такая система оценки является субъективной, но это не так. Критерии оценки отражают те факторы, которые действи­тельно позволяют объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе. Проведение са­мооценки дает хорошую основу для совершенствования деятельности фирмы по всем направлени­ям и подразделениям.

Критерии национальных премий по качеству позволяют практически любой фирме наметить на­правления своего развития для достижения все более эффективного производства все более каче­ственной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, премия по качеству выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько функцию ориентации в поиске возмож­ностей для совершенствования. Не случайно, в ежегодном конкурсе на премию имени Малколь­ма Болдриджа в США принимают участие около 100 фирм-претендентов по трем номинациям:

1) среди крупных производителей;

2) среди средних и малых промышленных предприятий;

3) среди фирм, работающих в сфере услуг;

а самооценку по тем же критериям проводят ежегодно более 200 тысяч фирм.

Озабоченные усиливающейся из года в год конкуренцией, фирмы стремятся использовать метод самооценки, как наиболее эффективный, по следующим причинам:

• поиск новых возможностей совершенствования управления качеством внутри фирмы;

• переход к освоению принципов всеобщего управления качеством;

• определение направлений дальнейшего совершенствования как в целом по фирме, так и по отдельным показателям;

• стимулирование совершенствования работы фирмы;

• новые приемы и методы управления предпринимательской деятельности. Фирмы, освоившие требования международных стандартов ИСО серии 9000 и имеющие зарегистрированные системы качества, используют самооценку для дальнейшего развития работ по управлению качеством.

Сопоставление своих достижений с критериями премий по качеству (национальной или евро­пейской) дает следующие преимущества:

• появляется мощный катализатор совершенствования качества;

• формулируется единая цель для фирмы;

• происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала;

• выявляются приоритеты для совершенствования;

• фирма получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире (реклама, работа с клиентами, заявка на признание официальными органами). Активное использование метода самооценки началось в Европе в 1992 году.

Проблемы, возникающие при проведении самооценки, приведены в таблице 1.

Таблица 1

 

Проблемы при проведении самооценки

Отмечают наличие

этой трудности, %

Оценка степени

важности устранения

Неудовлетворительное представление руководителей о целях и масштабах самооценки

54,5

4,18

Не видят связи самооценки с бизнес – планированием

45,5

3,79

Неудовлетворительное представление сотрудников о целях и масштабах самооценки

37,3

3,55

Неудовлетворительная подготовка проверяющих

35,5

3,82

Неудача в реализации планов, основанных на итогах самооценки

30,9

3,6

Неудовлетворительная подготовка сборщиков данных

26,4

3,4

Трудности в ранжировании возможностей

24,5

3,24

Плохо проведена подготовка

22,7

3,33

Не подключено высшее руководство

18,2

4,46

Вместе с тем всё более широкую практику находят упрощённые модели,  разрабатываемые фирмами самостоятельно. Рассмотрим разработанную и внедрённую на одной из английских фирм методику проведения самооценки, в основе которой лежит модель Британской премии качества. Речь идёт о кампании «British Nuclear Fuels, Ltd.» (BNFL), занимающей одно из ведущих мест среди производителей ядерного топлива для атомных станций и других ядерных установок.

    Эта методика  интересна двумя особенностями. Во-первых, она является образцом того, как на основе достаточно сложной и объёмной модели национальной премии можно разработать довольно простую и понятную модель для проведения самооценки на своём предприятии. Это обстоятельство становится особенно впечатляющим, если обратить внимание на исключительно чёткое и ясное содержание показателей, применяемых при проведении  самооценки. Во-вторых, вызывает искреннее восхищение организационная и методическая проработка всех вопросов, связанных с проведением самооценки – наличие чётких руководств по проведению, разработанных форм и т. д.

    Опыт BNFL по организации и проведению самооценки может послужить хорошим примером для всех тех руководителей, которые твёрдо решили освоить и применять на практике современные методы менеджмента качества.

Методика BIM .

   Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название метода матрицы улучшений  дел (Business Improvement Matrix – BIM). Это название отражает не только «технику» проведения самооценки, но и ключевой аспект этого мероприятия в целом – применение самооценки для улучшения деятельности. В соответствии с этим на BNFL были сформулированы  следующие основные цели:

  • разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, позволяющий регулярно оценивать деятельность какой-либо производственной структуры (кампании в целом или её отделения) по решению задач её непрерывного совершенствования;
  • использовались процедуры, позволяющие сравнивать и оцени-вать деятельность на основе национально-признанных критериев;
  • предоставить руководителям возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основании которой они могли бы разрабатывать планы дальнейшего улучшения деятельности;
  • обеспечивать выявление наибольших провалов и расхождений в планах или процессах внедрения улучшений;
  • способствовать выявлению и пониманию провалов в деятельности и разработке соответствующих планов, гаранти-рующих продвижение вперёд.

 

Суть метода. В основу метода BIM положена модель оценки, применяемая для определения лауреатов национальной премии Великобритании в области качества. Эта модель в точности совпадает с  моделью Европейской премии качества.  

    В соответствии с положением  о Британской премии качества оценка соискателей осуществляется по совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный «вес».

    1. РУКОВОДСТВО. Как высшее звено все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения признания её организацией высокого качества?

    2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ. Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?

    3. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Насколько фирма реализует потенциал своих работников для непрерывного улучшения деятельности фирмы?

    4. РЕСУРСЫ. Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и стратегии фирмы?

    5. ПРОЦЕССЫ. Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые производственные процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения?

    6. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЗАКАЗЧИКОВ. Какова оценка заказчиков предоставляемой им продукции или оказанных им услуг?

    7. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. Какова оценка деятельности фирмы самими сотрудниками?

    8. ВЛИЯНИЕ НА ОБЩЕСТВО. Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения её влияния на качество жизни, окружающую среду, сохранения глобальных ресурсов?

    9. РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА. Как соотносятся результаты деятельности фирмы с планами?

    Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности фирмы, а последние четыре помогают оценить результаты её деятельности. Сумма «весов» всех критериев составляет 100.

    Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений каждого критерия в баллах на «вес» этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев по 10 баллов, то сумма всех «взвешенных» критериев будет составлять максимальное число, равное 1000.

    Для получения конкретной оценки каждого из девяти критериев используется ряд соответствующих показателей и специальная система их оценки.

    Отличие метода BIM от приведённой методики заключается в следующем:

  • во-первых, для получения оценочного балла для каждого из девяти критериев применяется упрощённая схема, а именно: для оценки любого критерия используются ровно десять показателей – для каждого, естественно, свои.
  • во-вторых, изменена схема расчёта оценок. Оценку каждого критерия получают как сумму баллов, выставленных по каждому из десяти показателей, характеризующих данный критерий, на основании следующих принципов:
  1. Не предпринято никаких  действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя – 0,00.
  2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен, проверен и утверждён, а доказательства внедрения доступны. Метод также должен быть проверенным и утверждённым. Имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект – 0,25.
  3. Метод внедрён приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедрятся на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Для критериев, относящихся к «результатам», это означает состояние, при котором применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты – 0,50.
  4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрён во всех подразделениях. Метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Для критериев группы «результаты» это отвечает состоянию, когда внедрённый метод принёс успех и сравним с подходами первоклассных организаций – 1,00.

 

    Результаты оценки всех показателей заносятся в матрицу, собственно и давшую название методу. Для самооценки экспертным путём оценивается каждый из девяноста показателей, при этом их оценки могут принимать четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00. Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, даёт оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его «вес» и суммируют. Полученное значение и является искомой совокупной оценкой.

Пример применения метода BIM.

    Как отмечалось, максимальное значение оценки соискателя Британской или Европейской премии качества может быть равно 1000. Для внутреннего применения на фирме BNFL в качестве верхнего  предела принят уровень, равный 750. Поэтому при расчётах в модели BNFL полученную оценку критерия перед тем, как умножить на его «вес», предварительно умножают на 0,75.

    Итак, пусть группа экспертов какого-то подразделения провела оценку всех девяноста показателей и заполнила соответствующую матрицу. Далее в каждой строке подсчитывают количество одинаковых оценок, умножают их на соответствующее значение оценки (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), складывают и полученную сумму умножают на 0,75. Причём делают это в специальных формах (таблицах).

    Затем подсчитывают итоговый результат. Для этого полученные оценки по каждому критерию умножают на «вес» критерия по британско-европейской модели и суммируют. Например, по критерию «Руководство» получена итоговая оценка 2,25. Умножим её на 0,75, получим 1,69, и – на «вес» критерия: получим 16,9.

    В конце выводится общая оценка деятельности данного подразделения в области качества.

    На этом расчётная часть анализа считается законченной. Далее полученное значение может быть сопоставлено с предыдущей оценкой или сравнено с оценкой деятельности другого подразделения на фирме.

    Кроме того, анализ матрицы позволяет руководству подразделения выделить направления деятельности, которые нуждаются в улучшении. К ним относятся те виды деятельности, которые получили самые низкие оценки, как по отдельному критерию, так и по отдельным показателям.

    Особенно хотелось бы обратить внимание на то, что в BNFL не ограничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использованию на разных уровнях. Для проведения самооценки без каких-либо технических и методических проблем, BNFL издала массовым тиражом отдельную брошюру «Business Improvement Matrix», в которую вложены чистые формы матрицы и таблиц для расчёта показателей. Приведённый пример (табл. 2) взят из этой брошюры.

 

Таблица 2.

                     Показатель         Критерии

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Руководство

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Политика и стратегия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление людьми

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ресурсы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процессы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Удовлетворение заказчиков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Удовлетворение персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Влияние на общество

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Результаты бизнеса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Условные обозначения:  

 

– 0,00

 

– 0,25

 

– 0,50

 

 

 

– 1,00