Концепция непрерывного улучшения

Концепция непрерывного улучшения

Непрерывное улучшение представляло собой первую ключевую концепцию всеобщего руководства качеством, которая появилась бла­годаря работам Джурана в начале 50-х гг. Эта концепция настолько важна, что многие рассматривают термин «всеобщее качество» как неполный, поскольку он не отражает непрерывного улучшения, и пред­почитают использовать вместо него выражение «всеобщее улучшение качества». В западном мире, однако, значение этой концепции обоз­начилось только в связи с угрожающей конкурентоспособностью япон­ской продукции и появлением сведений о систематическом применении методик и инструментов непрерывного улучшения качества японскими компаниями.

Стратегия «непрерывного улучшения» (представленная в Японии Джураном) вместе с культурой преклонения и применением элемен­тарной статистики в управлении процессами (введенной Э. Демингом) стала ключевым фактором японского превосходства в области качества. В начале 80-х гг., как реакция на конкуренцию японской продукции, «непрерывное улучшение» было заново открыто и достаточно успешно применено западными компаниями.

Идея улучшения включает в себя два основных подхода.

Улучшение, достигнутое нововведением.

 

Этот подход в большей степени характеризует западный способ мышления. Идея улучшения ассоциируется на Западе с использо­ванием новых технологий, разработкой новых типов продукции, со значительным повышением мастерства исполнителей. Японцы назы­вают эту концепцию термином Кайрио.

Непрерывное улучшение.

Данный подход отражает типичный японский стиль мышления. Японцы любят шаг за шагом, посредством никогда не кончающихся маленьких приращений, улучшать существующее положение дел, стремясь к совершенству. В японских компаниях такой образ действий обретает конкретную форму применительно к улучшению качества продукции и всех процессов, и называют его Кайзен.

Между двумя этими понятиями не существует никаких противо­речий. Они взаимно дополняют друг друга.

Суммируя основные отличия в отношении двух подходов, можно указать на следующее:

Кайрио        

Нововведение обычно происходит в результате творческой дея­тельности небольшого числа сотрудников. Для его осуществления тре­буются значительные финансовые инвестиции, сопровождающиеся индивидуальными усилиями узкого круга лиц. Основными показате­лями нововведения являются технологические разработки, перспек­тивное видение новой продукции и услуг, коренное преобразование организационной структуры. Типичными примерами таких прорывов могут быть: телевидение, транзистор, компьютер, система быстрого питания, новые виды почтовых и коммуникационных услуг, Интернет – магазины и т. д. Нововведения осуществляют обычно тогда, когда ожидают получить значи­тельный результат и соответствующий положительный возврат инвестиций.

Кайзен        

Улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них использу­ется существующее «богатство» квалификации и опыта, существующее в компании, но еще не востребованное. Для того, чтобы имею­щееся улучшение качества было эффективным, оно должно быть введено в систему и ни в коем случае не носить случайный характер. Введение непрерывного улучшения подразумевает твердое решение высшего руководства, его глубокую убежденность в том, что непрерыв­ное улучшение и фактическое планирование его осуществления стра­тегически важно для компании.

Японские последователи непрерывного улучшения качества расс­матривают Кайзен в первую очередь, как философскую позицию, помимо того, что это еще и эффективный подход к управлению ка­чеством.

Цикл Деминга

Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA, что подразумевает: планирование (Plan), выполнение (Do), проверку (Check), введение норм( Act).

Эта концептуальная схема была распространена Демингом, одна­ко сам Деминг позаимствовал ее у Шухарта, который впервые внедрил такой метод в лаборатории Белла. РОСА представляет собой весьма общую схему, которая может быть применена к любому рациональному действию человека, направленному на выполнение поставленной цели. Этап планирования касается определения конк­ретной цели и плана действий. На следующем этапе (выполнение), мы реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуще­ствляется на этапе проверки: мы оцениваем правильность и эф­фективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может протекать по двум различным путям: если что-то неправильно, то необходимо пов­торить весь цикл PDCA, если все в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат, ввести его в повсед­невную норму, что в свою очередь может потребовать реализации еще одного цикла Деминга.

Предположим, например, что группа продемонстрировала эф­фективное решение, которое снижает дефектность на сборочном кон­вейере. Необходимые изменения включают незначительную моди­фикацию конструкции, использование нового узла и некоторые изменения технологических операций.

Нормирование изменений в процессе требует запланировать неко­торые конкретные действия, как, например, создание новой инструк­ции, новой документации, проведение обучения персонала и так далее. Эти действия должны быть выполнены и должны быть проверены. Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата, как особо важный и называют его SDCA(Standardize-Do-Check-Act или планирование нормализации — выполнение — проверка — введение норм). Он направлен на стабилизацию достижений после очередного прорыва вперед (рис. 1).

 

                      

Рис.   1. Осуществление   непрерывного  улучшения