2. Описание бизнес архитектуры организации.
Основное назначение данного этапа ре-инжиниринга состоит в том, чтобы дать описание существующей бизнес архитектуры предприятия.
Ключевым аспектом менеджмента очевидно является обеспечение наглядности (прозрачности) объекта (организации или системы) – его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания.
Очевидно, что для сложных систем, к которым можно отнести и системы менеджмента качества, практически невозможно получить одно единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения руководства и управления, пригодное для достижения всех ключевых целей и задач. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация (система) как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых кроме всего прочего определяется главным образом целями менеджмента (Рис. 2). Например, одна и та же организация может быть представлена как:
- сеть процессов, с помощью которых организация выполняет свою миссию;
- совокупность источников и каналов связи потоков информации и типов данных;
- организационная структура;
- инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации);
- и т.д.
Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию [1,.4]. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы что-то делать (создавать добавленную стоимость). Именно представление объекта в виде процессов определяет все остальные его «проекции». Прежде всего «…организации должны определить свои системы и входящие в них процессы для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Руководство должно обеспечить эффективную работу и управление процессами, измерениями и данными, используемыми для установления удовлетворенности деятельностью» [3].
Анализ функционирования американских компаний показывает [8, 10], что на тех предприятиях, где поток работ организуется так, чтобы соответствовать существующей функциональной организации, руководство среднего звена делает упор на анализ ресурсов, потребляемых операциями, и на строгое следование персонала регламентирующим правилам и распоряжениям. Очевидно, что на этих предприятиях процессы всегда оптимизируются так, чтобы соответствовать организационной структуре предприятия, а персонал имеет сильную мотивацию следовать функциональным правилам и минимизировать потребление ресурсов. В компаниях, где функции, ресурсы и управление выстраиваются в соответствии с выполняемыми процессами, управляющий персонал концентрирует внимание на работе с внутренними поставщиками и на обслуживании внутренних потребителей. В этой ситуации персонал имеет сильную мотивацию к концентрации внимания на качестве и других характеристиках производимых продуктов (услуг). Данный анализ также показывает, что при сохранении функциональной организации невозможно достигнуть значимых результатов от проведения реинжиниринга деловых процессов, так как это приводит только к субоптимальным решениям.
Рис. 2. Многообразие форм проявления объекта («фасетный» подход обеспечения «прозрачности»)
Функциональное моделирование деловых процессов в этой связи – ключевой элемент описания бизнес архитектуры организации. На выходе функционального моделирования появляется функциональная модель делового процесса организации.
Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.
Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности «как есть», выявления «узких мест» и проектирования функциональной структуры «как должно быть».
Построение функциональной модели КАК ЕСТЬ позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Функциональная модель КАК ЕСТЬ является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и “узких” мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.
Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США предложил метод структурного проектирования и анализа систем SADT (Structured Analysis and Design Techniques) [1]. В основе этого подхода лежит графический язык описания (моделирования) систем.
В середине 70-х ВВС США реализовали программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing). В рамках этой программы были разработаны методы проектирования и анализа сложных производственных систем, а также способы обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этих потребностей в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definitions), позволяющая представить и исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем. Процессы, описывающие деятельность организации, относятся именно к этому классу систем.
Следует также отметить, что каждая операция в функциональной модели IDEF0 рассматривается как деятельность по преобразованию входных материалов или информации («вход») в продукт на выходе («выход») с использованием ресурсов («механизм») при выполнении конкретных условий («управление»). Такую интерпретацию представления процессов по методологии IDEF0 часто называют бизнес- правилом описания.
Процесс описания организации для целей реинжиниринга начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений (Рис. 2).
В настоящее время для этих целей общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования сложных систем, в том числе:
– IDEF0 – функциональное моделирование;
– IDEF1 – информационное моделирование;
– IDEF1X – моделирование данных;
– IDEF3 – моделирование «потока» процессов;
– IDEF4 – объектно-ориентированное проектирование и анализ;
– IDEF5 – определение онтологий (взаимосвязанных словарей);
– IDEF9 – моделирование требований.