Социальные аспекты качества

Социальные аспекты качества.

Традиционный подход.

Традиционно трудовые отношения представляли как процесс, вход которого – это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах (рис.3) производительность, достижение результатов при минимальных ресурсах, преданность поддержка ценностей компании, низкий процент прогулов, низкая текучесть кадров и т. д., удовлетворение работой, положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия. 

Экономическая политика всегда рассматривала компанию в роли работодателя (заказчика), а служащего – в роли производителя (наставника). В то же время в центре внимания договора между индивидуальным служащим и организацией находится право на рабочее место.

При этом регламентировались:

– производственные факторы социальных отношений;

– изменение статуса производственной ценности, которая в результате действия договора переходит от служащего в собственность компании.

ПодходTQM.

С точки зрения TQM, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. TQM компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации (рис. 4). В настоящее время обмен между компаниями и служащими больше не основывается на количестве затраченного рабочего времени, а определяется интеллектуальным вкладом. Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу. Работник предоставляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие.

С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т.е. “внутреннего” заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т.д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т.е. компании.

Мотивация и управление качеством.

В 1987 г. Американское общество по контролю качества провело исследование, в задачу которого входило выявить факторы, позволяющие компаниям предоставлять услуги стабильно высокого качества. Были письменно опрошены руководители 307 крупных компаний (не менее 1000 человек) и 308 малых фирм (от 20 человек), среди них руководители 389 промышленных и 226 сервисных предприятий. Их попросили оценить по 10 бальной шкале значимость 8 направлений в деятельности компании по улучшению качества. Результаты приведены  в таблице 1.

Таблица 1.                

Из таблицы видно, что наивысший рейтинг, независимо от размера компании или сектора экономики, получили направления, связанные с человеческим фактором. Более подробное интервьюирование 20 компаний, традиционно ассоциируемых с высоким качеством (IBM, General Electric, Ford Motor Co., Крайслер корпорейшн, Дженерал моторс, Ксерокс, Проктер энд Гэмбл и др.), подтвердило, что все они придают первостепенное значение управлению человеческими ресурсами. IBM в числе трех основополагающих принципов деятельности назвала наивысшей ценностью для компании “поддержание уважения к личности”. Форд сформулировал свои взгляды так: “Все стратегические характеристики работы компании– улучшение качества, удовлетворение интересов потребителя, снижение затрат, увеличение доли рынка, внедрение новшеств – имеют одну общую доминанту: они все зависят от способностей, квалификаций и чувства ответственности работников. Люди – наш самый главный ресурс”.

Упомянутые компании, как и все, сталкиваются с проблемами. Но, имея хорошо обученный и квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации, они умеют быстро разрешать их. Обучение работников привязано к конкретным задачам предприятия, а не к общим концепциям, которые быстро забываются. Руководители высших ступеней управления непосредственно участвуют в работе над качеством, принимая на себя персональную ответственность за конкретные решения. Нельзя ограничиваться только неопределенными лозунгами, типа: ”Качество– высший приоритет”. На такие лозунги подчиненные отвечают столь же неопределенно. Высшее руководство ставит своим подчиненным ясные и четкие задачи, которые увязаны с имеющимся бюджетом, графиками выполнения работ и т.п.

    Широко внедряется система признания успехов персонала. Однако нельзя смешивать систему признания и систему вознаграждения. Признание– это положительная оценка обществом достигнутых отдельными работниками результатов, что вызывает у них чувства гордости и самоуважения.

     А система вознаграждения касается того, что делает работник в обязательном порядке в дополнение к основным обязанностям и потому должна учитываться при оплате. Существует семь общих правил материального вознаграждения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы;
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть чёткую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого).

В 1994 году состоялось последнее выступление Дж Джурана. Доклад назывался ”Назад в будущее. Уроки одной жизни”. В нем д-р Джуран повторил свои давние, но по-прежнему актуальные идеи:

• роль высшего руководства компании в достижении качества и конкурентоспособности;
• подготовка и переподготовка персонала всех уровней;
• совместная работа над проблемами в многофункциональных бригадах;
• четкое распределение обязанностей и наделение менеджеров соответствующими полномочиями;
• достаточно большая свобода действий исполнителей в пределах поставленных целей.

Он пояснил, что внедрение перечисленных принципов (а все они относятся к человеческому фактору) ведет к изменению культуры управления компанией. Эти культурные изменения– вызов, брошенный TQM и BPR.

Однако любое насильственное внедрение изменений становится угрозой самому обществу, и оно может начать сопротивляться ему, замедляя процесс.

Возражения могут поступать, прежде всего, от опытных управленцев, привыкших к определенному стилю руководства. Поэтому лучше вводить изменения постепенно, выделяя время для адаптации людей к новому, и поддерживая благоприятный социальный климат.

Джуран неоднократно подчёркивал, что лишь 15% несоответствий вытекает из ошибок рабочих. Остальные 85% объясняются плохим управлением. Иными словами, проблема опять сводится к учету человеческого фактора.

Следует отказаться от начальственного стиля в руководстве, от общения с подчиненными в приказном тоне. Нецелесообразно также, чтобы один человек планировал работу, а другого заставляли ее делать. Руководство нового типа подразумевает под собой умение убедить людей воспринимать общие цели как свои личные и работать над их достижением. Когда цели поставлены, людям предоставляется большая, но не абсолютная свобода в выборе средств и методов.

Важно, чтобы сформулированные цели были приемлемы для всех, кто к ним причастен, а вытекающие из них обязанности – привлекательными. Одна из таких целей – улучшение качества, поскольку она более совместима с природой человека, чем производительность или затраты. Управление по принципу “прежде всего качество”, приносит долгосрочные выгоды, а управление по принципу “прежде всего быстрая прибыль” не выдерживает конкуренции в долгосрочном измерении и ведет к снижению, даже потере прибылей.

       Для создания творческой атмосферы, считает Е. Кондо, полезно

• разъяснять людям истинные цели работы, выдавая рабочие задания;

• пробуждать у исполнителей чувство ответственности за свою работу;
• предоставлять работникам достаточно времени для вынашивания хороших идей и уважительно относиться к такой необходимости.

Поступая так, можно превратить повседневную работу в творческую деятельность. Если новые идеи, поощряются, то в людях, выдвигающих их, пробуждается чувство самоуважения, а это чрезвычайно важно для развития и роста творческих способностей, которые работают на успех компании. Здесь уместен подход президента компании Мицубиси, заключенный во фразе: “Сначала мы делаем людей, а уже потом продукцию”. Сходных мнений придерживаются и специалисты из Германии– профессор Г. Шнаудер и дипломированный инженер У. Бредхаим. Они считают, что успех компании зависит от того, вовлекаются ли люди в решение общих задач и выражается ли их индивидуальный творческий потенциал. Представляются существенными десять факторов:

• постоянное “впитывание” опыта поставщиков и заказчиков;
• доверительные поощряющие меры, в том числе и на цеховом уровне;
• расширение содержания выполняемой работы путем создания соответствующих организационных структур;
• одобрение принципа большей ответственности исполнителей;
• привлечение работников к принятию решений, относящихся к их рабочему месту;
• допустима более открытая структура общения, свободная от влияния иерархии и далекая от односторонних рапортов;
• применение не более 3 – 4-х ступеней управления;
• вовлечение персонала в совместную работу;
• обучение персонала всех уровней в целях поддержания квалификации;
• специальная подготовка менеджеров как групповых лидеров.

В одной из публикаций 1995 года “Управление, позволяющее выживать” описываются результаты исследования, проведенного аналитиками голландской фирмы «Шелл». Авторы задались целью выяснить, какие факторы обуславливают жизнестойкость фирм. Почему из десятков тысяч компаний, созданных в девятнадцатом веке лишь некоторые продолжают существовать сегодня? Были обследованы 40 крупнейших компаний (Дюпон, Кодак, Мицубиси, Судзуки и др.). Были сделаны выводы, что определяющими предпосылками являются:

• консерватизм в финансах;
• ощущение себя частью окружающего мира, способность улавливать его изменения;
• чувство солидарности у работников, отождествление себя с компанией;
• терпимость со стороны руководства.

При выборе методов мотивации определенную роль играют также черты национального характера.

Так для китайцев характерно коллективное сознание, стремление к гармонизации социальных отношений. Отчасти это ведет к понижению уровня самореализации, поскольку личные достижения могут стать угрозой гармоничным отношениям в коллективе. Китайцы склонны к социальной стабильности, жесткому общественному порядку. Менеджер в таком коллективе должен быть “социальным человеком”. Власть ему нужно использовать для постановки задач перед группой, которая сама будет изыскивать способы их решения.

         Японцы также выделяются коллективизмом. Но отличаются стремлением к самореализации. У них ярко выражена ориентация на достижения при сохранении гармоничного окружения. В настоящее время в Японии, да и во всём мире имеет большую популярность идея «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Суть её в том, что на фирме существуют работники, с которыми заключаются временные контракты, как правило, это две трети всего персонала (кадровая периферия); и существует другая группа работников (ядро), с которыми заключается договор бессрочного, часто пожизненного найма. Существующая на фирме система компенсаций и льгот ориентирована на работников второй группы (ядра), они пользуются на фирме авторитетом и уважением. Но чтобы попасть из «периферии» в «ядро» надо пройти комплекс испытаний, на каждой фирме он свой, и эти испытания обязательно  трудно, но выполнимы. Для таких фирм характерна сильная корпоративная культура, наличие ритуалов (ритуал принятия новичка в «ядро», проводов на пенсию, совместное празднование знаменательных дат), знаки отличия (значки, нашивки, униформа), наличие своей футбольной (хоккейной, волейбольной) команды и т.д. Результат такой работы с персоналом – работник начинает жить жизнью фирмы, стремится попасть в «ядро», а попав, считает, что это «его» фирма, становится патриотом своей команды («ядра»), делает всё, чтобы фирма процветала. В и этом заключается секрет японского трудоголизма. И еще один фактор присущ японской национальной культуре– высокая потребность в защищенности. Менеджер в таком обществе должен уметь создать обстановку, позволяющую людям совместно работать и реализовывать личные цели, не испытывая беспокойства за экономические условия, потерю рабочего места, взаимоотношения с коллегами.

Заключение.

        Мы рассмотрели только некоторые из мотивационных подходов. Следует понять, что не существует простых и единственно правильных ответов на вопрос, как создать эффективный мотивационный климат в компании. Ведь мотивация – это комплексный процесс, он не позволяет выделить универсальный мотиватор. Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей личности. Необходимо помнить, что на данном этапе развития общества ученые связывают успех с человеческим фактором, а не с машинами и технологиями. Хотя последние и важны, но они не играют первостепенной роли в жизнестойкости компании.