Концепция «шесть сигм»

Концепция «шесть сигм».

В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала – награждение обучившихся применению концепции «шесть сигм» поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия «Шесть сигм», где специалисты различных организаций проходили обучение, по окончании которого получали звание «Черный пояс шести сигм».

В  рамках концепции «шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами «шести сигм», выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса. Кратко поясним те функции, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы «шесть сигм».

Чемпионы и спонсоры. Чемпион – это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию «шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, которые применяют методы «шести сигм» в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры – это владельцы процессов, которые помогают инициативе «шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса – это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными навыками. Они обеспечивают техническое руководство программами «шесть сигм». Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в не­стандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистиче­ским методам черные и зеленые пояса.

Черные пояса – это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «шести сигм» от 50 до 100% своего времени. В компании «Полароид» этих людей называют «лидеры уменьшения вариабельности». Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме : неделя обучения – три-четыре недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осу­ществления очередного проекта «шести сигм». Затем снова неделя обучения и т. д.

«Черные пояса» выполняют задачи:

наставника – развивают сеть специалистов по «шести сигмам» внутри организации или определенного подразделения;

учителя – проводят организованное обучение местного персонала применению новых стратегии и инструментов;

инструктора – обеспечивают личную поддержку персонала организации;

распространителя – передают и распространяют новые стратегии и инструменты во время учебы, проводят семинары, местные симпозиумы и разбирают примеры;

партнеров – выявляют и анализируют возможности улучшения бизнеса организации за счет взаимодействия с другими организациями;

компетентных лиц – побуждает организацию применять стратегии и инструменты метода «шесть сигм».

Зеленые пояса – это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (шесть — десять дней) и, в отличие от черных поясов, тратят на проекты «шести сигм» лишь небольшую часть своего времени.

Желтые пояса – зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых чер­ными и зелеными поясами.

Как работает стратегия прорыва.

Стратегия прорыва, основанная на концепции «шесть сигм», предусматривает ряд шагов, специально рассчитанных на проведение «черными поясами» серии улучшений деятельности корпорации. Важно отметить, что в стратегии прорыва все ключевые производственные, технические и коммерческие процессы корпорации проходят через четыре фазы прорыва.

Фаза 1: Измерение. «Черным пояс» выбирает одну или несколько критически важных для качества характеристик (КДК-характеристик), намечает соответственный процесс, осуществляет необходимые измерения, записывает результаты и оценивает кратковременную и долговременную воспроизводимость процесса.

Фаза 2: Анализ. «Черный пояс» проводит бенчмаркинг ключевых   производственных показателей. Вслед за этим часто проводят анализ разрывов и определяют, какие факторы способствуют и обусловливают достижение наилучших показателей в отрасли. В некоторых случаях становится очевидной    необходимость переделать продукт и/или процесс.

Фаза 3: Улучшение. Здесь «черному поясу» требуется обратить внимание на улучшение конкретных характеристик продукта, чтобы достичь целей по качеству и финансовых показателей. После этого характеристики диагностируются и выявляются основные источники изменчивости. Затем с помощью методов планирова­ния эксперимента определяются ключевые переменные процесса. Для каждой пе­ременной, оказывающей существенное влияние на процесс, устанавливаются тех­нические требования (допуски) качества.

Фаза 4: Управление. На этом этапе специалист документирует разработанный процесс и наблюдает за новыми состояниями процесса методами SPC (статистиче­ского управления процессами). После определенного периода работы нового про­цесса вновь производится оценка его воспроизводимости, чтобы обеспечить сохра­нение и гарантировать полученные выигрыши. В зависимости от результатов тако­го анализа иногда требуется возврат к одной или нескольким предыдущим фазам.

После того, как пройдены четыре фазы для всех ключевых процессов, наступает прорывное улучшение в экономике и удовлетворение потребителей.

        ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ  НА ПОТРЕБИТЕЛЯ.

«Шесть сигм»  отличается от других подходов к качеству. Если другие программы смотрят внутрь, то шесть сигм полностью ориентирован на покупателей  и представляет собой сбалансированный подход, обеспечивающий взаимодействие организации с  основными сторонами , заинтересованными в её деятельности, и с потребителями её продукции.  

При достижении «шесть сигм» мы имеем ряд ключевых элементов:

• мы  должны реально сосредоточится на покупателях и идентифицировать  их  ключевые  требования  к  качеству  
• мы  должны удостоверится, что наши процессы спроектированы и управляются, чтобы отвечать этим требованиям
• мы должны удостоверится, что наши люди эффективно подготовлены , что они способны и чувствуют себя способными сделать ревизию своих процессов и улучшить их работу. Это не возможно без инвестиций в обучение и развитие.

        6 шагов к успешному внедрению метода  «шесть сигм».

       Согласно  Форресту У. Брейфалу для реализации внедрения необходимо сделать:

1. выбрать один или несколько важнейших производственных процессов выходных параметров , которые рассматриваются в качестве основных характеристик успешной реализации проекта
2. разработать методологию отслеживания изменения выходных параметров процессов во времени
3. установить задачи проекта в терминах удовлетворяющих требования потребителей и достигающих определенных финансовых параметров
4. установить  основные входные параметры выбранных процессов, которые влияют на его выходные параметры
5. изменить входные параметры так, чтобы это положительно повлияло на выходные параметры процесса
6. выработать  механизмы  мониторинга  выходных  параметров и контроля входных

         ЦЕЛИ МЕТОДА  И  ИНСТРУМЕНТЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ.

Задачи   руководства  , которые  не  могут   быть   делегированы:

• учереждение совета, управляющего внедрением метода шесть сигм и руководства им
• постановка целей и задач
• руководить процессом доведения целей и задач до исполнителей
• распределение потребных ресурсов
• распределение ответственности за анализ и измерения результатов
• руководство церемониями награждения отличившихся сотрудников
• пересмотр применяемой в компании системы поощрения сотрудников.