История концепции «шесть сигм»

История концепции «шесть сигм».

В 1981 г. Боб Гелвин, будучи президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту  выпала задача изучить корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой его ремонтов в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы у потребителя возросла. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления.

В 1988г. Motorola завоевала Национальную награду качества  М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другим компаниям.

Кульминацией 10-летнего пути к улучшениям и распростренению стратегии «шестисигмового прорыва» стало создание Академии «шесть сигм» и ее системы «Навигатор» – новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции «шесть сигм».

 

ЧТО ТАКОЕ «ШЕСТЬ СИГМ»

«Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя… «Шесть сигм» — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» .

За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание , что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

«Шесть сигм» представляет собой совокупность методов, основанных на финансовых и иных данных, нацеленных на достижение близкой к идеальной эффективности компании при результатах, соответствующих ожиданиям потребителей  или превосходящие их. Стандартом деятельности компании считается достижение числа дефектов не превышающее  3,4 на миллион.

ЧТО ТАКОЕ «ШЕСТЬ СИГМ» СО СТАТИСТИЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Цель компании — осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Ср ≥2,0 .

На рис.1 этому условию отвечает центральная кривая, для которой         СР = 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска находятся на расстоянии ±6σ от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно известно, что концепция «шесть сигм» основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, так как значению Ср = 2,0 отвечает уровень дефектности 2 , т. е. два дефекта на миллиард изделий.

                                                                   Рис. 1

 

Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции «шесть сигм» принимается, что центр распределения может смещаться в пределах 1,5 σ (см.  рис. 1) в ту или иную сторону. В сущности, речь идет о следующем. Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком, в ходе которых договорились о том, что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине, например, ±1 мм. Тогда задача вашего поставщика, если он привержен идеям «шести сигм», очень проста. Ему надо всего-навсего «загнать» естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составляет ±6 σ.

Методология   концепции    «шесть сигм».

       Философия «шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей. «Шестисигмовая» статистика измеряет спо­собность процесса выполнять бездефектную работу.

При подходе «шесть сигм» общим показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства – от поставки сырья и материалов, изготовления деталей и сборки продукции и ее кодирования до заполнения финансовых бланков, расчета экономических показателей и планирования сроков поставки продукции потребителю и затрат на транспортировку. Значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникнет дефект, тем реже процесс создает дефекты, тем выше надежность продукта, ниже потребность в контроле и испытании, меньше незавершенное производство, ниже затраты и время производственного цикла, а поэтому выше удовлетворенность потребителя.

Для  понимания этой идеи в таблице представлены различные уровни «сигмовой» воспроизводимости и их следствия. Данные этой таблицы применимы к любой продукции, процессу, услуге или контракту. Безусловно, причины дефектов выпускаемой продукции находятся не только на стадии производства. Они часто появляются на предшествующих стадиях – при конструировании, патентовании или при финансовых операциях.

 

Число сигм

Значение РРМ,

дефектов на миллион

Издержки от плохого качества, % объема продаж

Примечание

6

3,4

< 10

Мировой класс

5

233

10 – 15

 

4

6 210

15 – 20

Среднее в промышленности

3

66 807

20 – 30

 

2

308 537

30 – 40

Неконкурентоспособность

1

690 000

 

 

 

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме «Моторола» . Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта – Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на «Мотороле» этапы этого цикла.

Первый этап – «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.

Второй этап – «Делай» – включал обучение и тренировку, плюс внедрение.

Третий этап – «Проверяй» – предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов.

Четвертый этап – «Внедряй» – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции «шесть сигм» цикл Шухарта – Деминга трансформировался в цикл МАIC: Measure (измеряй) – Analyze (анализируй) – Improve (улучшай) – Control (управляй) . В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define (определяй) . Руководители Академии «Шесть сигм» Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (осознай) – DMAIC (как описано выше) – Standardize (стандартизируй) – Integrate (интегрируй) .